许多公司有这样的现象，员工刚进去时积极性很高，但越到后来越懈怠，老员工带着新员工偷懒，公司的各种制度文化都成了摆设，员工集体不出力，效率低下，许多企业甚至因私而破产。改善这一问题是企业家头号解决的问题，为了维持生计，许多管理者不分昼夜的加班为了公司发展可能会有效果，但毕竟不是长久之计，企业老板累死公司还是发展不起来，一个人的力量终究是有限的，一盘散沙也终究会被风吹散，若加上利诱或者实惠即可铸就高楼大厦。

全球一体化的今天给企业也带来了变幻莫测的内外环境，联合并进成为了企业竞争的关键。团队的出现顺应了时代的需求。中国的企业团队起步较晚，在制度建设和管理方式上受传统思维模式影响较大。团队不出力，坐享其成就成了丧失动力的狼，面对这些问题，如何激活团队，调动团队的积极性成为了首要问题，掌门人学院出谋划策。

这种就像鱼池里的鱼被喂养时间长了就会失去本性，不会在主动去觅食，而是等着被喂养，或者被饲养人员赶着被动的游走，这种鱼也被称为休克鱼。休克鱼长得很慢，而且很容易的就得病死去，为了解决这个问题，养鱼人一般在鱼池里放养一条鲶鱼，这种鱼生性凶残，游动速度很快，因此极大地改变了鱼的生存环境，休克鱼消失了，这就是人们所说的鲶鱼效应。

一个公司如果和“鲶鱼效应”一样，如果人员长期固定不变，就会缺乏新鲜感，也容易养成惰性，缺乏竞争力，没有紧迫感，没有危机感，惰性是人自然天性的一部分特别是当人拥有了稳定的工作取得了一定的成绩之后，很多人并不愿意处处冒险，他们很愿意维持现状，而进取的动力就会减弱。不做事情的人肯定不会犯错，只有做事的人才会犯错，人非圣贤，孰能无过，以为做一天和尚敲一天钟就可以安稳享受。可是在飞速发展的互联网时代里，个人与企业一样，随着环境的日新月异，不进步就是倒退。只有在企业危机感非常强的时候，企业才能茁壮成长。

华为CEO任正非说：十年来我每天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也是因为这样才存活了十年。华为一路高歌猛进，创造者各种各样令人瞠目结舌的商业神话，然而创始人却非常谦逊而低调，时刻带着危机感，默默引领着庞大帝国前进。

华为以狼性文化飞速发展时，任正非始终强调企业发展中要时刻存在危机意识，即“惶者才能生存”。年在国际高科技产业哀鸿遍野，进入寒冬，而华为却凭借着不俗的成绩位居全国电子百强首位时，任正非发表了《华为的冬天》，华为的冬天正在到来，各种机制、管理等正面危机，已经到了不得不调整、改革的地步。没有预见，没有预防，寒冬就会冻死。那是，谁有棉衣谁就活了下来。

只有像华为一样，管理者危机感十分强烈时，才能意识到人才激活的中国性。也只有当管理者把企业的危机感和个人的危机感集合在一起，并对员工施加压力的时候，员工才会动起来，发挥出潜能，只有有了压力，存在竞争气氛，员工才会有紧迫感，危机感，才能激发上进心，企业才能有活力。

鲶鱼效应运用得好就会起到促进企业发展，提高团队凝聚力的作用，反之如果运用不好就会造成人才滥用，能人扎堆，内部起哄，会起到反效果，加速企业的灭亡。让我们看下面的几种情况，企业建设容易出现的问题有哪些。

1.成员失去个性—掌门人学院

团队建设初期，团队成员差异较大，动机、态度和个性往往难以一致。而团队建设的首要目标是要使团队气氛和平，成员关系融洽。团队成员之间交流密切，个体力影响较大，团队建设经过磨合之后，很容易达成彼此间的认同感。管理者对于冲突讳莫如深，另一方面又默许了“一团和气”的滋生。温情的工作环境极易让人失去热诚和求知进取的精神，当团队建设趋于稳定，成员会回避冲突，陷入沉默，屏蔽自我个性。会陷入从众、盲从心理，滋生“搭便车”的心理，成员难以突破自我寻求发展，团队失去活力和热枕。

2.团队反应迟钝—掌门人学院

个体把自己的行为看作是群体行为的一部分，集体利益高于一切，为保证团队利益最大化，制度在团队建设初期或中期被无条件接受，时间久了，还是一贯的管理方式，就会产生厌倦和对抗心理。成员消极怠工。其结果是长期稳定不变的工作氛围滋生出保守、惰性的企业文化，团队主义盛行，甚至形成消极抵制公司决策的情绪。

3.领导力下降—掌门人学院

成员对于领导的举动看得十分清楚，如果团队首领自身无德无能，就难以形成团队忠诚和凝聚力。领导失去

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