常言道“人要有梦想，别像一条咸鱼模样活着”，看上去，朴新教育里没有人活得像一条咸鱼，个个都像是生龙活虎的鲶鱼。

在位于海淀创富大厦16层的朴新教育总部，除了创始人沙云龙拥有自己的个人办公室之外，其他重要高管都没有独立的办公室，一眼望去，全部员工都在自己的工位上埋头做事，空气中弥漫着一股蓄势待发的躁动，处处透着创业公司艰苦奋斗的气息。很难想象这是一家赴美上市的大公司样子。

四年前，新东方前高级副总裁沙云龙离开新东方，他曾被称为新东方最年轻的地方校长，并兼任多项重职。即便沙云龙的离开在当时被外界称之为是新东方一个时代的谢幕，换另一视角看，这也是朴新教育的新起点。

在短短四年时间里，朴新以形如黑马的姿态低调地攻城掠地，以教育培训行业的投资并购和投后管理为主要业务发展模式，快速收割着这片散而乱的K12培训市场。招股书称，朴新教育已成为全国第三大综合性课外辅导集团，覆盖19个省份、35个城市，建有个学习中心，拥有+全职教师及教学顾问，学生人次超过.57万。

听朴新机构内部员工和老同事评价，沙云龙此人克己、自律、严格，他所创办的朴新教育也深深地烙印着这样的特质。在外界看来，朴新教育是一个极具狼性文化的团队，一家很纯粹的线下教育培训机构以重度互联网公司的节奏在小步快跑，从创始人到高管到员工，节假日加班、高强度加班、快速反应已成为工作常态。这种狼性文化也逐渐渗透朴新教育关于战略逻辑、服务管理、人才升级、规划布局等方方面面。

收购整合：不签对赌，替换校长、重新考核培训

“在朴新工作一直都很忙，”朴新教育集团人力资源总监胡俊军说，“今年与前两年相比，工作节奏明显加快，管理层七天都在上班，每天从早上八点到晚上九点都在公司，基本上春节休息几天，其他时间就不休息了，工作强度比较大，内容也比较多。”

外界评价朴新教育是一支极其狼性的队伍，说是打了鸡血其实也不为过。“伴随着朴新教育整合与并购模式的展开，对人员的管理相对于其他行业而言更重要。”胡俊军负责管理的人力资源部除了要完成部门工作外，还需要负责公司的文化传承和业务培训。

从年成立到年赴美上市，朴新教育只用了四年的时间，相比那些成立20多年才走向上市的公司而言，朴新从成立至今一直保持高压力、高强度的状态，大大缩短上市所需年限，发展步伐紧凑而有力，但又显得有点“着急”。

朴新教育以教育培训行业的投资并购和投后管理为主要业务发展模式。胡俊军解释朴新教育做收购与整合的逻辑，“教育培训行业的市场规模总值很大，行业里面发展最大的几家机构市场占有率都在1%左右，和其他发达市场相比，市场占有率很低。教育行业规模虽大，但总体上小、散乱、弱。”他认为，教育行业是一个高度分散的市场，小机构发展的力量相对比较弱，需要大公司发挥整合力量。

沙云龙曾在一次公开演讲中诠释了他对收购方式的理解，“教育培训行业的现状是，几十万家机构，企业小、散乱、弱，标准化程度低，客户的流失率很高。做成一个生意有五个要素，分别是资本、资产、企业家才能、知识和时间。资本是流动的资产，资产是凝固的资本。”

他提到，“本着从资金到资源到资产到资本的计划路线，资金、资源、资产，最后要变成资本。因为资本有定价权、变现性和控制率。除了资本、资产，还要有企业家才能，企业家才能可以整合资本和资产，当然也需要知识。知识运用到已有的领域能提高生产率，运用到未知领域就是创新。最后还需要时间，我们知道时间是投资的玫瑰。这五个要素都具备的话，也许我们可以进行行业整合，可以加速这个行业的发展。”

之前外界总会把朴新教育称之为“第二个安博教育”，朴新教育新闻发言人胡俊军在接受鲸媒体采访时表示，不会介意外界将朴新类比安博教育的说法，但认为两者具有很大的差异。

朴新教育是百分之百的收购模式，收购时不会涉及对赌，绝大多数原来的创始人和股东在拿到对价之后，就不用参与经营；在收购整合阶段，朴新教育通常会将获得的学校委派一名在小组中经营其他学校有丰富经验的校长，替换一些原来学校的校长，但是会对整个管理层团队有较高的留存，并对原有团队重新进行考核，由朴新教育总部对原有团队进行培训。

据胡俊军介绍，朴新对校长的考核方式涉及财务指标、客户指标、运营指标、组织发展等方面。“我们看重学校在教学、服务质量、口碑等方面的提升，从财务表现上会

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