此刻，在游轮上，我想象在这片平静的海面之下，成千上万的沙丁鱼形成汹涌澎湃的庞然大物，个头几千倍于他们的天敌鲨鱼，为完成一年一度的产卵繁殖使命，洄游数千海里。它们需要过情关吗？
遥想几万公里之外，南非草原上的动物大迁徙，成千上万的羚羊、河马、长颈鹿，它们需要过情关吗？我们脚下的蚁群，它们需要过情关吗？我们是食物链顶端的人类啊，处理组织这个问题上，为什么还比不过食物链末端的沙丁鱼和蚂蚁？
《沙丁鱼与自组织》再把镜头拉近，外围的沙丁鱼注定逃脱不掉被天敌吃掉的命运，但永远都有沙丁鱼在外围成为整体组织的最重要的部分，在漫长的洄游旅程中以个体的灭亡保证整个种群的存续。是他们道德高尚具有牺牲精神吗？显然不是。对于沙丁鱼这类生物而言，正是因为无意识，它们的求存机制规则才更为简单，不是像人类这样选择谁优谁劣，而是天然选择系统共存，选择指向物种共同求存，维持一个稳定的系统。如果说沙丁鱼和蚂蚁组织之所以惊人是无意识利他，那人类呢？意识让人类成为万物灵长，却也让我们共同协作去完成某个目标变得挑战更大。作为社会性动物，一方面，个体的价值只有通过群体才可能实现；另一面，人生观、角色、情感、能力交错本身构成了复杂不确定的内部系统，加上复杂不确定的外部环境，让我们身处其中常常忘了为什么在一起。几乎对每一个有意识与情感的人来说，利己，利他，都是需要深思熟虑的问题。大自然的法则不会等待你深思熟虑。事实上，宗教、政党、过去人类历史上无数伟大的组织都证明，任何一个伟大组织的自然法则就是利他。—01—情关背后到底是什么关（观）？这跟我们今天讲的主题有什么关系呢？什么是情关？华为讲不迁就有功员工就是情关的一种。通常认为利他的反面是利己和自私，其实不然。沙丁鱼告诉我们，任何不指向系统共存的判别机制都是非利他。任何非利他的判断和决策，都无益于成就组织的伟大。因此，相比漠视自私自利的显性恶，迁就有功员工更为隐匿，对组织破溃影响力更大。
必须承认，我们不是沙丁鱼，意识决定人类的组织一定是理智与情感的共同体。过情关就是跟我们自己作战，跟理智与情感作战，跟生而为人的天性作战。—02—
过情关就是不爱了吗？
我们身处一个以手工业为基底、师徒制为特色的智力行业，我们团队作业的模式、一起工作的时间、相互传承与成就的代际关系，决定了公司从第一天起就是一碗你浓我浓的情感高汤——兄弟情、师徒情、（纯洁的）男女情。共享胜利的喜悦，共同熬夜加班，一方面成就了公司的奋斗者文化，另一方面也在干扰我们的种种理性决策。情关之情，既有迁就之情，也有喜、怒、哀、乐之情，这一切在我们制定一个伟大组织愿景目标之前早已存在。那么当有功的员工提出触犯你的原则之外的需求时，当你悉心培养的人突出提出离职时，当你即将推出一项管理措施一向听话的同事突然强烈反对时，当你因为经营需要解雇一个跟你很久的老员工时，我们决策的出发点是源于你与对方关系的融洽（不管是出于绩效还是情感），还是为了整个组织更长久地活下去？什么情况下是迁就？什么情况下又是尊重人性、奖励倾斜？什么情况下情是一种关？什么情况下情是一种关爱？边界在哪里？当前，我们的组织正在面临“阿米巴”模式的真正落地期。我们希望“阿米巴”组织的涌现效应能够驱动我们实现伟大的目标与愿景。未来是美好的，过程是种种复杂性、模糊性与不确定性，过情关只是其中之一。或许，还是只能从“阿米巴”的祖师爷那里寻找答案。当年日航面临重度亏损行将破产，78岁的稻盛和夫临危受命，仅从京瓷带一位秘书与“阿米巴”导入官进入日航。他只做了两件事：1、文化激发——敬天爱人的心学；2、组织落地——“阿米巴”导入的实学。何谓敬天爱人的心学?他说：“我们全身心投入日航重建的姿态，点燃了精神萎靡的员工们的心,员工们的心中都产生了使命感：既然是我们自己的公司，无论如何必须由我们自己双手重建”。同时全体员工是一个命运共同体，这种“一体感”也就酿成了。稻盛和夫做的第一件事，就是过一个大情关：裁员。在致全体员工的一封信中，他这样讲到：“请记住为你作出牺牲的人，敬告全体在职人员，为了保住留任的3.2万日航员工的饭碗，裁员1.7万人，减少在职养老金，所以恳请剩下的同事拼命工作，珍惜他人牺牲创造的机会。”这，不就是一个活生生的人类版的沙丁鱼组织吗？无论是沙丁鱼还是人类的其它什么伟大的组织，利他是大自然生态涌现的永动机，是人类社会前进的核心动力。京瓷公司的“阿米巴经营制度”，其实有一个非常重要的基础，就是员工一定要有利他主义精神，只有让员工感觉到做工作不仅仅是挣钱养家、争取到自己最大的利益，更重要的是成就他人，成就事业，“阿米巴”组织才能够发挥最大的作用。《积善行，思利他》
边界一言而喻：是否利他，是否更有利于组织的永久存续。过情关不是漠视情感，而是敬天爱人。一般人理解敬天爱人是要敬畏天道规律，带着爱去工作。其实真正的大爱，是要敬畏和相信每一个一线员工巨大的无穷性的潜能，爱到深处是敬畏，敬畏到深处是大爱，带着爱和敬畏对人对事对物，自我才能真正成为涌现的第一个因子。那么，具体怎么做呢？—03—
搭建三座桥梁
第一，判别之桥企业家精神决定了一个企业的文化，但并不意味着有怎样的企业家就有怎样的企业文化，它需要被系统传输，而传输又依赖于企业中每一个个体，尤其是本身具有较大影响力的高管团队和各个“阿米巴”组织的LEADER，也就是各位、包括我自己。需要我们在面临纷繁复杂的情境中决策时，只依据一个原则：是否利他。他是什么？就是组织的共同使命。沙丁鱼的组织之所以强大，因为生物与地理的规定性，他们必须繁殖，繁殖是它们形成一个强大的生物组织跨越数千海里的使命，无意识的利他是在漫长的自然选择中形成的判别机制；日航的组织之所以强大，是因为所有人怀有一个使命，重振日航作为一个国家与个体的尊严。我们的使命是什么？创造新知。因而，今天我们必须形成一个共识。从此刻开始，无论是独立决策，或者共同决策，我们有且只有一个原则，是否创造新知，是否在培育一个创造新知的土壤。像沙丁鱼的每一个个体一样，从我做起，ONEISALL，ALLISONE，成为整个组织的心智；我们每个人都要像稻盛和夫那样，用自己的敬畏与爱，相信每一个人，无论多么微小的个体，都有巨大潜能，成为整个组织的心智。第二，氛围之桥尽管拥有了一致的原则，还必须承认现实的情境是复杂、模糊和不确定的。很多的情境是我们从前从未遇到过，或者遇到过也未曾被经验分享的、或者是允许多重解释的。没有关系，我们可以具体问题，具体讨论，寻找最优解。甚至我们应该专门成立一个价值观讨论会，用开放的心态让更多的员工参与进来。即使找不到最优解，更重要的是形成一种氛围。相比可能的最优决策，更重要的是通过这个标准行为，用利他的简单行为原则，形成透明的文化，鼓励员工个体行为的涌现，让更多的人影响更多的人。第三，系统之桥每一次价值观讨论会所形成的会议纪要，可以集结形成高管日参，就叫《情关》，形成管理经验沉淀。人是流动的，沙丁鱼一年又一年，不变的是大自然的法则与万物的繁衍。这将真正成为组织基因的一部分，组织心智的“无意识利他”之源。《日航哲学手册》第一章标题就是：“每个人都是日航”。里面写道：“我们每个人都日航，让我们抱着这种主人翁意识去行动吧，每个人都主动思考，积极行动，我们就能创造一个崭新的日航。”之于博加，也是如此。预览时标签不可点收录于合集#个上一篇下一篇