本文主要跟大家讲讲SaaS公司相关的商业模式，一起来看看~

上次在北京公开课上，开场我就讲到“认知边界”的问题。

咱们做一个商业，首先要设法看清楚这件事的天花板在哪里。如果最大是个2亿营收的市场，即使做到第一也就是不到一个亿的营收，这样的商业值不值得做？

要先想清楚，很多人是没看清闷头就做。举例说：IT界著名自媒体“阿朱”亲口告诉我，很多创业者以为未来市场很大，是因为没有从来没有做过“行业第一”。奋斗多年做到细分行业第一后才发现：好不容易牙齿练锋利，却发现池塘没鱼了……

这就是初期认知不足，商业模式正是决定这个天花板的决定因素。

我先讲几个SaaS相关的商业模式，从表象上看，首先是收费模式不同：

一、传统软件买断模式

常见状况是，第一年收30万，包括定制开发费用，以后每年收3万的维保费用。这和卖冰箱一样，卖一次，基本上这个客户未来几年都和你没关系了。唯一的办法是交叉销售，以客情为中心，不断卖其他IT产品。

但这对很多创业公司和专注一个产品的公司就是问题，代理其他公司的产品（微波炉？），这条路只能把自己变成卖人天的系统集成商。

二、SaaS收年费

传统软件的买断模式将来会越来越困难，因为买断后团队缺乏动力去帮助客户用好产品，毕竟没钱收了，即使老板天天让大家朗诵“客户第一”又有什么用呢？最后只有客户经理着急，其它部门却急着做下一单赚钱。

而SaaS的本质是续费。SaaS公司有一个内在的机制，我每年都会找你续费，我就会帮你不断的解决问题。我就有一个CSM团队，专门有一个人就是以“你的续费”为KPI的。她会想尽办法调动产品资源、研发资源、服务资源甚至公司高管资源，去帮你解决问题。这就是一个好机制的效果远远超过日常管理的体现。

三、消耗模式

收年费还不是最好的模式。有一个模式比它更好，就是消耗模式。例如：百度关键字——你先存元，消耗过程带来商机，有效果了再预存1万，带来了一批客户效果不错，再预存2万……

我最近给几个SaaS创业团队做战略咨询，其中就有这样的模式，让客户先付两万、三万、五万，甚至十万。百度给你带来一个客户成本是元，我们给你带来一个客户的成本是，这就很有意思了。

大家看，这样的情况下，其实是按效果付费，双方的交互频率更高，业务紧密度更高。很明显，消耗模式在商业上更有价值。

为什么这么说呢？

因为它会不断的督促服务供应商想办法帮你消耗，比如：百度，百度代理商会派人帮你做优化、做消耗、帮你带来更多客户。（这里不是给百度做广告哈，上周的中欧商学院课程上，实战派的王老师还呼吁我们今后投SEM不要只投百度，一定要同时投点儿搜狗和…)

大家看，我的评价标准就是产生营收的频率，也可以说是付费的频率。付费频率越高，业务相关度越高，这个商业价值越大。这个模式非常好，但是还有一个模式比消耗模式更有意思，就是下一个。

四、分销售额

你没看错！对SaaS公司来说，分销售额听起来是不可能的事。但这就是我文章开头说的“认知边界”，你都想不到，当然不可能做到。

如果只是按传统做SaaS工具的做法，永远做不到分销售额的模式。一定是有更深地介入客户的业务流程当中的方式，才能成就这个模式。我认为SaaS公司是有这样的机会的，我们中间也有人做到。

8月份我在崔牛会见到一个年就做SaaS的老前辈，他做了一个产品，有硬件也有软件，他就跟别人分销售额，你卖多少，我都拿x%。这个模式最有趣的地方是——从机制上让你的整个体系不断的帮助客户去做更多的销售额，因为客户做了销售额你才有的分。

可能大家会说这事怎么听起来这么遥远？

其实一点都不遥远，下面我就讲讲产业+互联网。

五、产业互联网

产业互联网是一个大趋势。大家都知道美团刚上市，市值亿美元。所有人都在讨论美团的边界到底在哪里？美团是一个有边界的公司吗？只要是服务，他就做。

大家光看餐饮这件事，美团其实也收了7家做餐饮SaaS的公司，他现在是带了流量给餐馆，下一步会要求餐厅都用他的SaaS。

你用我们的SaaS，我就知道你一天卖了多少牛排，卖了多少羊肉，卖了多少沙丁鱼，我下面一个阶段就给你供货。

我跟很多家做餐饮SaaS的同学都聊过，他们特别想做成这个事，但是很难，你得有足够的市场占有率，你还要有足够的话语权。美团恰好就有，我给你带来客户，这是无比锋利的话语权。

这个过程是无比艰难的，看过《九败一胜》的人都知道。但是如果达到的话，就有可能建立起惊人庞大的供货体系。给餐馆供货，这就是万亿级的市场。我给你供货之后，大家想象美团以后会干什么？会开农场，从源头控制品质和成本？想象空间非常巨大……

在各个产业+互联网的方向上，有很多的变化是我们这些做SaaS的人应该去

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