若给中国家电业排排坐，看谁称王称霸，单提格力董明珠、美的何享健，顺德“德叔”肯定不服气！

凭着“永争第一”精神，格兰仕不到10年，梁庆德就做到了全球微波炉产销第一。“以其不自生，故能长生”，是《道德经》中对万物运行规律的解读；奉行“以其不自生，故能长生”的顺德“德叔”，多年来令格兰仕在商界中屹立不倒，这是他治企的奥秘吗？

一个“愚人”如何嬗变为世界微波炉大王？

格兰仕创始人梁庆德

早先的格兰仕只是一个生产羽绒制品的乡镇小厂，如今已是中国微波炉市场的龙头老大，在国际上也创下不少骄人成绩，这得益于其有效的市场战略，更重要的是他们的成本领先战略。

年，梁庆德在顺德桂洲镇细滘河边的荒滩上，搭了几个窝棚，开始了白手创业。领着十几个人，从农村收购鸡鸭毛做成鸡毛掸子拿到城里卖，后来成立了桂洲羽绒厂，以手工洗涤鹅鸭羽毛供外贸单位出口。而在此之前的22年里，梁庆德只是一个几乎干遍顺德所有工厂的普通青年而已，做过打铁、印刷还有手工，学得一身本领，仍然无法摆脱贫困。

直到改革开放的号角吹响，燃起了梁庆德的创业热情。

奇怪的是，梁庆德做鸡毛掸子起家，随后把羽绒制品生意做到了产值过亿。一个做羽绒制品的，为什么会跑去做家电呢，甚至还成了闻名海外的“微波炉大王”？个中因缘要回溯到梁庆德到日本考察那一年说起。

梁庆德早年在桂洲时

年，梁庆德到日本考察，在日本他第一次见到“微波炉”这个神奇的家电。当时在发达国家微波炉的普及率高达百分之八九十，在中国却不足百分之二，存在着巨大的市场空间。时年54岁的梁庆德决心要转战微波炉制造，但遭到大多数人的劝阻：一把年纪了别折腾！但他不听劝阻，执意进军家电行业，颇有“壮士断腕”之气魄，因此当时人们多评价梁庆德太“愚”。

第二年六月，“愚人”梁庆德就创建了格兰仕，当时业界内经营战略普遍采用多元化经营，而梁庆德却认准了微波炉，放弃了羽绒制造，将所有精力全部投入到微波炉产业中。

万，是格兰仕开启微波炉制造花费的第一笔大钱，与日本东芝合作出一条生产线。可一年过去了，仍然还是“无米之炊”，归根结底，是没有掌握核心技术。并且生产规模小，微波炉的年销量还不足一万台。据说当时梁庆德在受到竞争对手的嘲讽时，气得在厂区中央立起了一块耻辱牌，把对方嘲讽自己的言辞写在上面，让员工上下班都能看到，以此激励员工也激励自己。

七八十年代格兰仕工厂的流水线

古有刘备“三顾茅庐”请诸葛亮出山，梁庆德则是五次邀请国内知名的微波炉技术、营销专家，有了技术人才，格兰仕很快实现了量产。而当时中国微波炉市场的容量只20万台，价格多在元以上，要知道，这在当时的普通工薪阶层里可以说是个天文数字，因为普通人一年也才挣0多块钱。

价格，是中国微波炉消费市场的最大痛点。要想做大，做强，就必须降低价格，才能实现销量。然而既要低价又想盈利，有这种两全其美的好事吗？梁庆德给出的解决办法就是——总成本领先。

总成本领先又是如何领先？首先采用OEM（代工）策略，也就是与东芝合作的生产线，再将产品以低价卖给对方，生产多余的就归格兰仕。相当于变相收购了国外企业的先进生产线，引进了技术和设备。不仅如此，还和供应商结成战略联盟，利用规模效应获得了更低的采购价。同时，格兰仕专注研发核心技术，直至年底，终于掌握了核心零件——磁管控的核心技术，之后又研制出了多项专利和专有技术。

格兰仕中山基地南厂区奠基典礼

采购是整个供应链的最上游，这个重要环节有的人将它变成了利润的“坟墓”，而在梁庆德这里，就变成了利润的“摇篮”，这其中有何奥秘吗？总结起来有以下六点：

一、变成本中心为利润中心。原材料成本占格兰仕总成本的60～70%，因此采购成本是格兰仕最重要的成本，也是每年降低成本的重点部门。在收入不变的情况下，降低成本就意味着增加利润。因此可以说成本中心也是一个利润中心！

二、鲶鱼效应：不断开发供应商。著名的福特汽车在发展供货商的方式采用了先粗选，在众多供应商中排除肯定不合格的一部分，粗选后的供应商可以才加福特采购的正式招标，而中标者未必是价格最低的，中标后必须按照福特的要求进行供货。因此每次招标都常有新面孔出现，并且每年应至少再发展一家。同理，格兰仕也采用类似的方法，不断开发新的、更有威胁的供应商，让他们像被追逐的沙丁鱼一样，形成竞争氛围。

三、向供应商要利润。正所谓“知己知彼，百战百胜”，必须了解供应商的合理成本水平，方能不在与供应商的谈判中占弱势，因此格兰仕着重培养采购部门人员的这一能力。

格兰仕厂房里贴的标语

四、与供货商共赢。格兰仕的物资供应部门与供应商一起对降低零部件成本的方案进行探讨，积极帮助供应商降低成本。格兰仕非常重视与供应商达成长期合作的共识，朝着更高品质、更低成本的目标共同努力。

五、招标比价。格兰仕规定：所有采购都要通过招标进行。元以上的采购必须有3家以上的竞标，0元以上的采购必须有5家以上，招标比价以后，采购员可以初步定价。但采购员没有最终决策权，还要经过公司内的专家审计。

六、管理采购员。采购人员拿回扣等腐败现象，在格兰仕没有生存的空间。格兰仕的经理会在双方合作开始前就直接拜访对方高层，就向供应商的高层表明“阳光下交易”的坚定决心。由于高层已经沟通了这种理念，供应商的高层就不会再动这种心思。如果对方私下里搞这种动作的话，格兰仕可能会终止与该供应商的合作。

凡事皆从源头寻找解决办法，这就是致胜秘诀，而成本得到了控制，售价自然而然就能利民了。在售价战术上，格兰仕的微波炉定价在1元左右，相当于市价的一半，销量喜人，上海第一百货商场一天就售出了0多台。年到年期间，大规模的降价格兰仕共进行了9次，上千元的微波炉逐步降到几百块钱一台，一步步扩大了市场，在20世纪初，格兰仕在中国的市场份额就达到了70%以上。

吃通吃透！独子接衣钵，从中国格兰仕到世界格兰仕

顺德梁氏大宗祠

梁庆德，年6月出生于广东顺德，今年82岁。

梁氏是广东佛山的一大姓氏，有句话叫“十个佛山人，九个姓梁”，足以反映梁氏在佛山分布的密集程度。说到佛山顺德的梁氏先祖就不得不提到定山公梁起，梁起字起萃，号定山，原是汴梁人，咸淳三年的举人，奉敕镇广东兼团练闽楚兵马，拜中顺大夫岭南招讨使，后来因为官场矛盾兵权被解，于是隐匿于山林中。

年元南侵，宋帝被追迫至厓山（今作崖山，位于广东新会县南大海中），梁起为救国又再出山领兵讨伐，最终兵败又再隐匿于南海逢简（今属顺德）。

据明嘉靖《顺德县志》，黄佐《广东通志》记载，梁起兵败后曾降元。年新编《顺德县志》经考证，认为此与史实不符，是黄佐以起“死后推赠之爵，移为生前身受之官”。又根据明都御史李嗣祐撰写的《梁起传》云：梁起的长子祐之是于元至大四年时因平贼有功，被授忠武校尉。祐之推曰：“吾先公不受宾州，吾何有？”使者曰：“先大人宋臣不受义也，今公生元朝，居元土，逃将安之？”祐之才接受封赠。因此可以说明此梁起应无降元。

梁起生有五子，次子保之与元军作战时以身殉国；长子祐之后定居德庆，是悦城一大梁氏分支。梁起后人除居逢简及德庆外，还分支到顺德黄连北头、陈村、碧江以及广州、三水、阳江、高要等地。顺德历代人才辈出，主要有梁元柱、梁善长、梁泉、梁之任等等。

梁庆德独子、格兰仕现任执行总裁梁昭贤

顺德自古出能人，在佛山十大富豪榜中，就有四位来自顺德，其中梁庆德又是榜上有名，去年梁庆德的身家就已经达到了亿。

如今梁庆德已经82岁，年事已高，不过早在28年前就做好了接班的规划。年起，梁庆德就让独子梁昭贤统领集团的全球业务，格兰仕进入快速发展时期。

梁昭贤，年出生于广东顺德桂洲镇（现顺德区容桂街道），今年54岁。年毕业于华南理工学院（现华南理工大学），毕业后在香港创立展邦企业有限公司，从事国际贸易业务，这段创业经历不难和格兰仕的全球化联系在一起，可以说为其提供了非常宝贵的经验。

梁昭贤（右5）出席格兰仕年度空调冷年开盘暨变频新品发布会

如果说梁庆德是开启中国微波炉制造的第一人，那么梁昭贤就是带领格兰仕全球化的最佳推手。年梁庆德在格兰仕担任常务副总经理，负责全面销售业务；年，35岁的梁昭贤正式接手格兰仕，成为格兰仕集团执行总裁。

原本在华南理工学院上学的梁昭贤起初对管理企业并不感兴趣，当时梁庆德还只是在做羽绒，然而那时梁庆德就已经有刻意培养他的意思。暑假期间，梁庆德就要求梁昭贤到羽绒厂去晒葵扇，在烈日下赤着脚来回走动，目的是锻炼梁昭贤的意志力，拥有父辈一样的吃苦精神。

梁昭贤不仅外形神似父亲梁庆德，也继承了梁庆德在生意场上的大胆、敏锐的气魄，甚至和大部分粤商一样言行低调。在他掌舵那一年，就提出进军产业多元化的想法，即使当时行业内已有老大哥格力、同样从顺德走出去的美的走在前头，但梁昭贤坚持斥资20亿进军空调冰箱制冷业，这一点和他的父亲十分酷似。

梁庆德、梁昭贤父子合影

虽然国内空调业仍然由格力、美的主导，但格兰仕的空调冰箱制冷家电在海外也是一路高歌。

“用户需要什么东西，你要吃通吃透。你吃的越通、吃的越透，你的整体经营，整体的产品，整体的研发，就能够满足用户的需求。每一个产品，你都需要做到极致。不管怎么样都好，我们必须要真正让不同层次的消费者都要满意。”梁昭贤说。

去年是改革开放40周年，也是格兰仕建厂40周年，梁昭贤在接受记者访问时，对于格兰仕为何能坚守40年的问题曾说：“做实业要有养小孩的心态。”确实，一个企业从小到大，从无到有，一步步发展起来就像养孩子一样，倾尽心力，给足耐心，才得以成长。

梁庆德虽然早早交棒给了儿子梁昭贤，但退而不休，八十有余的高龄仍在把着格兰仕的每一个关。从代际传承角度来说，是为了更好地让下一代管理企业，教会二代更多宝贵的治企经验，有利于企业的长远发展。

明者因时而变，知者随事而制。第二个“四十年”已经开启，格兰仕人又将走向哪里？

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