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来源:正和岛
作者:沈东军
来源:领教工坊(ID:ClecChina)
小学语文课本里有一篇作家夏衍的文章《种子的力》,给我留下深刻的印象。
文章说:有人问世界上什么东西的力气最大。答案多得很,有的说是象,有的说是狮子,有人开玩笑似的说是金刚——金刚有多大力气,当然大家都不知道。
结果,这些答案完全不对。世界上力气最大的是植物的种子。一颗种子可能发出来的“力”,简直超越一切。
文中说了一个故事:
人的头盖骨结合得非常致密,非常坚固,生理学家和解剖学者用尽了方法要把它完整地分开,都没有成功。
后来有人想出一个方法,就是把一些植物的种子放在头盖骨里,配合了适当的温度,使种子发芽。
一发芽,这些种子就发出可怕的力量,把一切机械力所不能分开的骨骼完整地分开了。植物种子的力量竟有这么大!
夏衍老师所说的“种子的力”,是一种大自然的生命力,这种力量在所有的生物里都蕴含着。
有时它体现在物理的力量上,更多的时候,它体现在生命力、竞争力、适应力等各个方面。
这篇文章给我的启迪是,管理要顺应员工生命中天生自带的生命力和进取心。
顺应员工的天性
老子在《道德经》里说,人法地,地法天,天法道,道法自然。
老子说的“自然”,是自然而然的意思,是说宇宙万物都要遵循事物的发展规律。
在管理中,我们只要遵循人性,遵循事物的发展规律,很多事情,很多目标就会有美好的结果。
唐代思想家柳宗元写过一篇文章《种树郭橐驼传》,文中主人公郭橐驼种树特别厉害,它种的树从来不死,而且生长的茂盛。
有人问郭种树的秘籍,他回答说:我不是能够使树木活得长久而且长得很快,只不过能够顺应树木的天性,来实现其自身的习性罢了。
但凡种树的方法,它的树根要舒展,它的培土要平均,它根下的土要用原来培育树苗的土,它捣土要结实。已经这样做了,就不要再动,不要再忧虑它,离开它不再回顾。
栽种时要像对待子女一样细心,栽好后要像丢弃它一样放在一边,那么树木的天性就得以保全,它的习性就得以实现。
所以我只不过不妨碍它的生长罢了,并不是有能使它长得高大茂盛的办法;只不过不抑制、减少它的生长罢了,也并不是有能使它果实结得早又多的办法。
别的种树人却不是这样,树根拳曲又换了生土;他培土的时候,不是过紧就是太松。
如果有能够和这种做法相反的人,就又太过于吝惜它们了,担心它太过分了,在早晨去看了,在晚上又去摸摸,已经离开了,又回头去看看。
更严重的,甚至掐破树皮来观察它是死是活着,摇晃树根来看它是否栽结实了,这样树木的天性就一天天远去了。
虽然说是喜爱它,这实际上是害了它,虽说是担心它,这实际上是仇视它。所以他们都不如我。我又能做什么呢?
又有人问郭:“把你种树的方法,转用到做官治民上,可行吗?”
橐驼说:我只知道种树罢了,做官治民,不是我的职业。但是我住在乡里,看见那些官吏喜欢不断地发号施令,好像是很怜爱百姓啊,但百姓最终反因此受到祸害。
在早上在晚上那些小吏跑来大喊:“长官命令:催促你们耕地,勉励你们种植,督促你们收获,早些煮茧抽丝,早些织你们的布,养育你们的小孩,喂大你们的鸡和猪。”
一会儿打鼓招聚大家,一会儿鼓梆召集大家,我们这些小百姓停止吃早、晚饭去慰劳那些小吏尚且不得空暇,又怎能使我们繁衍生息,使我们民心安定呢?
所以我们既困苦又疲乏,像这样治民反而扰民,它与我种树的行当大概也有相似的地方吧?
《种树郭橐驼传》反映的是老庄思想的无为而治。
与《种树郭橐驼传》类似,在现实工作中,我们应该顺应员工的天性。只要把少数关键工作做好,员工自己会向上发展,每个人本身都有这样一股天性。
以企业家群体为例,那些创业者,政府从没督促他们要好好工作,但是当国家制定市场经济简单规则,他们就会自己努力,自发的在不违反规则的情况下,奋发向上。
而在过去的计划经济,就很少有人愿意这样付出。这说明,人本身是有发展天性的,只要创造好条件,而不是抑制人的天性,员工自然而然就会行动起来。
无为而治说的并不是什么都不做,而是顺应人性发展,是积极的消极,不是消极的消极。
《种树郭橐驼传》中还有一个潜台词,就是种树选的树苗很重要。如果找来一颗歪脖子树,是长不成参天大树的。
找到好树苗是特别重要的事情,当好树苗种下之后我们的任务就是创造顺应它的生长环境。
管理中我们往往过度在意短期的目标,这实际上是一种不自信,缺乏科学的管理方法。我们还要思考,在组织成长过程中哪些动作是多余的,哪些动作是必不可少的。
复杂源于简单
世间万物看似复杂,其实复杂是由简单的规律所构成的。如老子说:道生一,一生二,二生三,三生万物。
在电视上我们都见过海里的沙丁鱼群。沙丁鱼群像梦幻一样地飘来飘去,有人指挥它们吗?没有。
但是很奇怪,一条鲨鱼过来吃它们的时候,它会怎么样?
它会非常完美地散开,那么多的沙丁鱼,一个完整的圆形散开,完全不会碰撞在一起,然后那条鲨鱼从中间穿过去,没吃着!非常完美。
沙丁鱼为什么可以完成如此完美的躲避?
科学家模拟沙丁鱼,每一个箭头代表一个沙丁鱼,在这个屏幕上搞了好多箭头,然后给每个箭头编程。
第一个程序叫作紧跟前面的箭头。
第二个程序是跟两边的箭头尽量保持等距离。
第三个程序是一旦和旁边的靠近了就立即分离开。
把这三个程序输入给这个箭头以后,给了第一个箭头一个初始的动能,把它一推,一个模拟沙丁鱼群就出现了,在屏幕上就飘来飘去,非常完美的样子。
拿鼠标当做鲨鱼,定义成鲨鱼,它们要躲开它。当鼠标推向那些箭头的时候,所有的箭头自动避开,而且互相踩不着。
沙丁鱼群就是遵循这样一套生物最原始最简单的行动规则,而且没有中心化的指挥,就是一群“自组织”的沙丁鱼。
自组织就是这个样子,由一个简单的规则产生复杂的集体行动。
简单规则,以难以预测的方式,产生出复杂行为,这种系统的宏观行为有时也称作“涌现”。
管理一个组织,看似一个复杂系统,但是领导者只要坚持着几条最基本的简单规则,组织成员在大量重复的行动中就会涌现出超出我们想象的特别智慧。
阿里巴巴的管理精髓就是著名的三板斧:
头部,既高层管理人员的三板斧是:定战略、造土壤、断事和用人。
腰部,既中层管理人员的三板斧是:懂战略、搭班子、做导演。
腿部,既基层管理人员的三板斧是:招聘与解雇、建团队、拿结果。
阿里巴巴通过对上、中、下每个层级的管理人员制定出最简单的规则,并且坚持这些规则,就让整个组织涌现出极大的创造力和执行力。
在莱绅通灵,我也致力于把整个公司的管理建立在最简单几条规则上。
在公司经营上聚焦企业文化、公司战略和组织建设。
在管理上,对所有管理人员聚焦在他们的“五力”评估和提升上,即使命力、破局力、模型力、人才裂变力和行动力。
生物进化型组织
美国复杂系统前沿科学家梅拉妮米歇尔在《复杂》一书中介绍了“遗传算法”:
人类在进化过程中,父亲提供一半的基因,母亲提供一半的基因,拼在一起进行一下变异,再挑最好的那两个出来,一代一代的越来越好。
不断地寻找亮点,不断地在进化当中筛选。而我们人类事实上就是这样来的。
人类并不是一直是这样的,人类最早是一些细菌样的东西,非常低级,慢慢进化直到进化衍生出新的物种,一代一代的新的物种,然后逐渐到我们今天的样子。
这就是一个遗传算法的过程,了解进化知识后,我们才知道复杂体系原来是用最简单的规则,进行不断迭代演化出来的。
从达尔文的观点看,人就是进化来的,并且得到验证。
只不过生物演进慢,组织的演化可以加快很多。所有伟大的企业也都是一代一代的演化出来的。
比如有的公司里是一年做一次人才评估,一年做一次人才迭代,那这个公司就是一年一次进化。
如果这个公司一个季度做一次人才评估,一个季度做一次人才迭代,那这个公司就是每年进化了四次。
如果这个公司每个月做一次迭代,这个公司每年就进化了十二次。
组织发展就是要有一个一致的进化方向,否则的话,你哪知道什么是亮点呢?组织要确立淘汰掉什么行为?保留和鼓励什么行为?
作为一个领导者,最重要的一件事情是,确定哪些行为是需要保留的?哪些行为是鼓励的?
这才是核心,也是最简单的规则,而不是你手把手地教员工具体做什么事情。
遗传算法对我们的工作有没有帮助?樊登读书会创始人樊登说,他总是对所有的员工强调寻找亮点很重要,你告诉我有很多不行的方法,都对,但没价值。
我知道那么多不行的办法没用,我要知道什么行,亮点在哪儿。
他把最亮的点拼在一块儿,找到更多的亮点,公司进化就更快。这就是从遗传算法当中所学到的东西。
寻找亮点,是领导者最重要的事情之一。每个生物体内有无数的基因,而有极少数的基因会发生突变,有的变好,有的变差。
组织内的亮点,就相当于好的基因突变,领导者要善于抓住亮点,把“亮点基因”放大,并把“亮点基因”遗传下去,让亮点成为组织的基本标配。
遗传算法现在已经有了大量的应用,我们平时用的手机、各种APP,汽车、家用电器几乎万事万物都在通过遗传算法不断迭代。
即便像人这么复杂的的生物,不过是通过持续的“遗传变异、物竞天择,适者生存”这样最简单最关键的三条规则演化而来。
通过生物进化哲学,领导者应该更加坚信,企业只要坚持不断地做淘汰“劣质基因、放大亮点基因”这个“少数关键”行动,组织一定会强大起来。
生物进化哲学给我们另外一个启示是,我们每个人和组织的起始点多低并不重要,重要的是我们进化的速度要快,迭代的速度要快。
别人虽然强大,但是如果我们的迭代速度比别人快,很快会追上别人。
反之,我们现在虽然比别人强大,但是别人迭代速度比我们快,我们很快会输掉竞争。
领导者做园丁,而不是做英雄
最好的管理是“不管理”,不管理不是什么都不做。
建筑师在建房子的时候一定首先搭建好脚手架。火车要开到一个地方,铁轨必须先铺设到那儿。
我们不能指望没有脚手架,建筑就建成了,也不能指望火车能开到铁轨没有铺设到的地方。
在莱绅通灵有一个岗位叫“关键行动与成就官”,他们的作用就类似铺轨道,搭脚手架。
“关键行动与成就官”的工作是进入各部门,推动关键价值观的考核、关键组织心智的统一、关键工具的运用、关键会议的有效召开、关键行动的落实执行。
当这些“少数关键”工作都能结构化落地,部门的业绩自然而然的就可以得到保证,最终帮助员工实现自我成就。
如果每个员工的关键事项都能适时做到位,业绩也就可以得到保证。
组织要通过少数关键的行动,来点燃员工人性中自带的能量,让员工自发努力,自发成长。
美国陆军四星上将、《赋能》作者斯坦利-麦克里斯特尔说:
现在你要想做一个管理者,你需要学会去做一个园丁式的领导,而不是一个英雄式的领导。
我们大家在电影里边看到的很多领导者都是英雄式的领导,他的特点就是故弄玄虚,然后垄断信息,别人都不知道,只有他能够做出正确的决策,然后于危难之际力挽狂澜,拯救整个世界。
这种事在现实生活中已经非常难以出现了,因为再大的英雄也应对不了VUCA时代,VUCA是以下四个单词的缩写:
volatility(易变性)
uncertainty(不确定性)